методические рекомендации по выполнению SWOT анализа
1. Составить предварительную SWOT матрицу;
2. Составить итоговую SWOT матрицу;
3. Сформулировать стратегии на основании итоговой SWOT матрицы.
1 этап – составление аккумулирующей SWOT матрицы
Предварительная SWOT матрица представляет собой своеобразный черновой вариант итоговой SWOT матрицы – в неё вписываются все факторы, даже те, влияние которых, на первый взгляд, несущественно для организации, или появление которых маловероятно. Данная SWOT матрица служит для того, чтобы проанализировать все возможные факторы, наиболее весомые из которых будут использованы в дальнейшем для составления итоговой SWOT матрицы. Процесс составления SWOT матрицы проходит в 2 этапа для того, чтобы более тщательно проанализировать каждый конкретный фактор разделов матрицы, а также облегчить визуальное восприятие итоговой SWOT матрицы и сократить время, затрачиваемое на формулирование стратегий.
Чтобы построить аккумулирующую SWOT-матрицу, необходимо выявить и описать все сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде по отношению к организации. Полученные данные заносятся в шаблон, представленный на рисунке 1.
Рис. 1. Предварительная SWOT матрица
Необходимо как можно более детально описывать все факторы, заносимые в таблицу – чем выше будет их степень конкретизации и чем объективнее они будут, тем качественнее получится итоговая SWOT матрица и тем проще будет сформулировать модели стратегий. Каждый вписанный в матрицу фактор необходимо проранжировать – то есть присвоить каждому элементу SWOT матрицы некие параметры, характеризующие значимость её элементов. Наиболее распространённым методом ранжирования является присвоение факторам числовых значений – 1, 3, 5, или, наиболее часто употребляемый вариант – 1, 5, 10, где:
1 – наименее значимый и маловероятный фактор;
5 – важный фактор с высокой вероятностью;
10 – наиболее значимый и вероятный фактор.
Шаг градации, соответствующий единице (1, 2, 3), в большинстве случаев не способен отразить объективной картины, так как различия значимости факторов нивелируются – грани между ними кажутся слишком размытыми, что ведёт к отсутствию чёткого разделения факторов на группы по значимости для организации. Иногда существенных факторов слишком много (больше 10), или их структура такова, что они не поддаются измерению, а могут быть только классифицированы и систематизированы. Поэтому иногда рациональнее использовать в качестве параметров не числовые значения, а буквы (a, b, c), комбинацию букв и цифр (a1, a2, a3; b1, b2, b3), или использовать специальные символы (≈, ≠, ≤, ≥), наиболее корректно и детально выстраивающие факторы при ранжировании.
Также необходимо учитывать тот факт, что значимость определённых элементов не статична и может изменяться под воздействием различных факторов микро- и макросреды организации, поэтому эффективность SWOT анализа возрастает при его систематическом применении через определённые временные интервалы. Современная бизнес-среда очень динамична, и часто изменение одного значимого фактора может стать причиной изменения целого ряда показателей из различных разделов матрицы, поэтому построение новой матрицы позволяет посмотреть на тот или иной аспект бизнеса компании под новым ракурсом, что в конечном итоге может стать причиной изменения стратегий компаний. Даже незначительные изменения факторов внутренней или внешней среды, а также потеря или появление новых сильных или слабых сторон должны являться поводом для построения новой SWOT матрицы и переосмысления стратегий компании.
Пример заполненного шаблона аккумулирующей SWOT-матрицы компании Google представлен на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Пример аккумулирующей SWOT-матрицы компании Google
При ранжировании полей возможностей и угроз (O и T) важно осознавать многогранность каждого фактора, попадающего в данные поля SWOT-матрицы. Важно не только видеть перспективы развития и распознавать угрозы среды, но также грамотно расставлять приоритеты использования сильных сторон и устранять недостатки в условиях ограниченных ресурсов организации. При оценке значимости тех или иных факторов необходимо руководствоваться принципами позиционирования каждой конкретной угрозы и возможности путём проецирования их на матрице возможностей и угроз (рис. 1.3).
Рис.1.3. Матрица возможностей и угроз
Шаблон матрицы возможностей и угроз состоит из двух осей – Y, определяющая вероятность использования возможностей внешней среды, а также вероятность реализации угроз, и X, определяющая степень влияния использования возможностей среды, а также последствия влияния угроз на компанию. На стыке этих осей образуются 9 разделов, определяющих значимость факторов внешней среды для компании. Чем выше вероятность и чем сильнее влияние того или иного фактора на компанию, тем весомей должен быть его вес при ранжировании.
Пример заполненного шаблона матрицы возможностей и угроз компании Google представлен на рисунке 1.4.
Рис.1.4. Матрица возможностей и угроз компании Google
2 этап – составление итоговой SWOT-матрицы
После составления SWOT матрицы необходимо выбрать по 5 наиболее значимых факторов из каждого раздела, получивших наиболее высокий вес при ранжировании. Эти факторы (более детализированные и, в случае необходимости, дополненные) следует занести в шаблон итоговой SWOT матрицы (рис. 2).
Рис. 2. Итоговая SWOT матрица
Пример заполненного шаблона итоговой SWOT матрицы компании Google представлен на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Пример итоговой SWOT матрицы компании Google
3 этап – формулирование стратегий
На основе итоговой SWOT матрицы формулируются модели возможных стратегий организации. Для этого необходимо сопоставить все возможные варианты комбинаций полей SO, WO, ST и WT по принципу:
S1 – O1, S1 – O2, S1 – O3, S1 – O4, S1 – O5, S2 – O1;
S2 – O1, S2 – O2, S2 – O3 и т.д.
Получается по 25 элементов стратегий на каждый раздел матрицы, из которых можно собрать по 5 стратегий каждого типа и заполнить шаблон, представленный на рисунке 3.
Рис. 3. Шаблон формулирования стратегий на базе SWOT матрицы
В общей сложности предстоит рассмотреть 100 элементов, из которых можно собрать порядка 20 вариантов стратегий путём поиска связей между элементами, позволяющим создать стратегии 4-х типов:
1. SO – стратегии наступления, использующие сильные стороны компании для реализации возможностей внешней среды;
2. WO – стратегии развития, основной концепцией которых является использование возможностей внешней среды с целью минимизации слабых сторон компании;
3. ST – стратегии защиты, предполагающие использование сильных сторон компании с целью устранения или минимизации угроз внешней среды;
4. WT – стратегии сдерживания, направленные на то, чтобы избавиться от слабых сторон компании и избежать угроз внешней среды.
При вписывании стратегий в соответствующие разделы матрицы необходимо указать, какие из элементов S, W, O и T будут использованы в данной стратегии. Номера элементов берутся в итоговой матрице. Пример заполнения данного поля представлен на рисунке 3.1.
Рис. 3.1. Формулирование стратегий на базе SWOT матрицы
В одной стратегии могут быть задействованы несколько сильных и слабых сторон организации, а также использованы несколько возможностей и угроз внешней среды. О наиболее оптимальных способах составления и анализа стратегий вы узнаете из последующих материалов.
скачать шаблоны в формате MS Word
